Восстанавливая доверие: как Siemens искупил свои грехи

Грэм Дитц, Николь Гиллеспи

Репутация немецкого инженерного гиганта Siemens серьезно пострадала после коррупционного скандала, но искреннее стремление признать правду помогло компании встать на путь исправления.

 

Проблема

 

В ноябре 2006 года внутреннее расследование немецкого гиганта Siemensвыявило, что сотни сотрудников подделывали договоры, использовали подставные компании и оформляли несуществующие издержки, чтобы скрыть миллионные взятки, уходившие на то, чтобы победить в тендерах и получить приоритет при подписании контрактов. Рассматривающий дело судья описал это как «организованную систему безответственности под прикрытием тщательно замаскированного попустительства».

 

Скандал не только нанес непоправимый урон репутации компании в глазах многочисленных акционеров и инвесторов, но также навлек гнев немецкой общественности и подверг сотрудников Siemens публичному порицанию. Ответственность и честность компании были поставлены под большой вопрос, равно как и компетенция топ-менеджеров, позволивших коррупции принять столь значительный размах. Одна из ведущих групп акционеров также поставила под  сомнение способность совета директоров исправить ситуацию.

 

Тем не менее, полное признание ответственности со стороны компании вызвало одобрительные отзывы со стороны ряда независимых антикоррупционных организаций, а также со стороны властей США.

 

Первая реакция

 

Поначалу руководство Siemensпопыталось преуменьшить масштабы случившегося, рапортуя об ущербе в несколько  миллионов евро. В течение месяца их собственная оценка увеличила эту сумму до 420 миллионов евро. Ключевые руководители раз за разом отрицали не только свое участие в преступных схемах, но даже осведомленность о происходящем. Первоначальная тактика показала себя малоэффективной, едва ли улучшив образ компании в глазах акционеров. Многие посчитали ее откровенно неумелой.

 

Диагноз

Помимо четырех международных расследований, Siemens решило провести еще и внутреннее расследование, и прибегла к помощи юридической фирмы из Нью-Йорка Debevoise & Plimpton.

Тем не менее, самые вопиющие факты вскрылись лишь год спустя. Признания последовали сразу после увольнения тогдашних CEO Клауса Кляйнфилда и председателя Генриха фон Пирера. На место Кляйнфилда пришел Петер Лешер, который объявил месячную амнистию для всех сотрудников, желающих раскрыть известную им информацию (под амнистию не попали бывшие представители совета директоров). Почти сорок сотрудников рассказали о фактах коррупции, что тут же раскрутило едва замятый скандал с новой силой.

 

Некоторые элементы системы особенно повлияли на развитие скандального дела: агрессивная стратегия роста компании, возможно, заставившая менеджеров рассматривать взятку как способ быстрее всего достичь поставленных целей; излишне сложная матричная структура, позволившая отделам фактически перейти на самоуправление, а также неэффективная система контроля деятельности сотрудников.

 

Однако в большей степени причина может скрываться в нормах корпоративной культуры, принятых в Siemens во времена разразившегося скандала: сотрудникам не только давали понять, что взяточничество – приемлемая практика в компании, но и поощряли подобные методы решения вопросов. Впрочем, стоит признать, что долгое время взятки были распространенным явлением в Германии.

Вмешательство

 

Первым делом руководство Siemensпригласило в качестве консультанта Майкла Хершмана, одного из основателей Transparency International. Так они показали себя мудрыми стратегами: ассоциация с ведущим экспертом в области противодействия коррупции пошла на пользу компании.

 

Также в Siemens установили новые правила комплайенс самого строго толка и провели в жизнь систему подачи внутренних заявлений о коррупции. Компания наняла более 500 новых сотрудников, занятых в комплайенсе (для сравнения, в 2006 году их было всего 86), а разведывательное подразделение Siemens возглавил бывший сотрудник Интерпола. Кроме того, появились «горячие линии» и доступные круглосуточно по сети независимые омбудсмены, разбросанные по всему миру. Для сотрудников компании был создан интернет-портал, призванный снизить потенциальные риски при взаимодействии с клиентами и поставщиками.

 

Пытаясь изменить прежнюю корпоративную культуру, Siemens запустили серию антикоррупционных тренингов и обучающих программ. К 2008 году обучение прошли более половины сотрудников компании по всему миру, то есть более  200 000 человек.

Компания объявила, что будет избегать деятельности в потенциально коррумпированных областях и странах, например, в Судане. Простой на первый взгляд жест благотворно сказался на образе компании, а главное, не стоил ей ни копейки.

Куда более существенными решениями оказалась добровольная заморозка на два года собственных запросов о кредитовании во Всемирный банк, а также 15-летняя программа по финансированию некоммерческих организаций, борющихся с коррупцией. В итоге были предприняты более 900 внутренних дисциплинарных мер, включая увольнения.

Наряду с объявленной амнистией, Лешер заменил устаревшую матричную структуру компании на более линейную. Он установил всего три подразделения, главы которых попадали в Совет директоров. Кроме того, миллионы банковских счетов, документов и денежных транзакций были пересмотрены.

Таким образом, скандал обошелся Siemens в 2,5 миллиарда евро, включая штрафы на 2 миллиарда. Сумму морального ущерба, нанесенного сотрудникам компании, едва ли можно подсчитать.

Петер Лешер занимает пост CEO и по сей день. Его превозносят за эффективную борьбу с коррупцией, однако сам президент считает, что привнесение высоких этических стандартов в корпоративную культуру – «это марафон, а не спринт». Впрочем, это не мешает компании оставаться в числе наиболее «чистых» в глазах многочисленных экспертов.

 

Усвоенные уроки

 

·         Неэтичное поведение обходится дорого.

 

·         Если упорно игнорировать скандал, то можно поставить под угрозу компетентность руководства и вызвать подозрения в укрывательстве источника проблемы.  Правильнее будет полностью признать ответственность, добровольно раскрыть информацию, а также провести масштабное и своевременное расследование.

·         Независимые, а в идеале привлеченные со стороны следователи – лучшая гарантия достоверности полученных фактов. Болезненная для компании строгость таких расследований может быть едва выносимой, однако процесс стоит  перетерпеть, пока причина проблемы не будет выявлена в полной мере.

·         Понять, насколько глубок кризис доверия, можно только с уходом топ-менеджеров, а объявленная амнистия подтолкнет сотрудников к признанию.

·         Преодоление этических проблем внутри компании – продолжительный процесс, способный затянуться на годы. Возможно, Siemens ранозаявилиопобеде?

·         Структурные, процедурные и этические изменения стоит проводить одновременно. Например, укрепление системы комплайенса и правки в кодексе сотрудников стоит проводить одновременно с тренингами для руководящих лиц.

·         Добровольное покаяние часто необходимо для восстановления доверия. Это помогает продемонстрировать, что уроки, вынесенные из негативного опыта, усвоены компанией, а желание принять наказание идет на пользу восстановления подорванных отношений.

 

Перевод: Глеб Гавриш, Центр «Трансперенси Интернешнл – Р»

Источник: The Guardian